化工装置的检修进度管理

一、装置停工检修进度管理存在的问题
　　1、合同工期偏紧
　　由于石化装置生产经济效益的需要，业主在项目招投标时，检修项目工期紧迫，通常根据其自身的现实需要提出工期要求，并在招标文件中限定过于紧张的投标工期。
　　2、装置停工前施工单位没有进行的资源投入
　　在装置停工前的施工准备阶段，很多施工准备工作是不会直接产生经济效益的，比如，前期的技术论证、物资材料的领用验收及施工力量组织等准备工作。施工单位(特别是分包队伍)从自身的施工成本出发，不愿投入过多的人力资源，检修作业人员也是到装置开始停工后，才会组织到位。
　　3、停工检修项目在实施过程中，影响进度的因素较多
　　比如：施工现场的环境、施工单位自身的管理水平、检修作业人员的技术水平、业主编制的检修计划是否、劳动力需求状况、物资供应问题等。
　　4、没有处理好进度、成本、质量之间的关系
　　检修项目的进度与成本、质量之间是相互联系的，要加快施工进度就要采取赶工措施，就可能要增加投人，增加成本。停工检修期间，由于抢工期，人员、机械的作业，可能就会影响到施工质量。
　　二、装置停工检修施工进度管理对策
　　1、做好充分的检修施工准备
　　(1)组织好合理的施工项目管理体系
　　项目部下设负责人、质量负责人、文明标化负责人、材料负责人、自用设备负责人及技术负责人等职能管理人员，分包模式按区域分进行。管理制度按照施工总承包单位统一的管理体系(质量、、环境一体化管理体系)执行。
　　(2)选择合适的分包协作队伍
　　摸透分包协作队伍的施工和管理能力，选择合适的分包协作队伍。根据装置停工检修的时间长短、强度大小、技术要求等特点，选择好合适的施工作业队伍显得尤其重要。分包协作队伍的正确选择是装置停工检修能否取得圆满成功的关键因素之一。
　　(3)停工前对装置停工检修总体工作量掌握透彻，劳动力安排合理(考虑15%的备用人员)。
　　(4)检修工具准备，除基本的敲击扳手、钳子、听针等之外，还要根据检修设备的需求准备其他工具、工量具等，避免临时准备，仓促慌乱。
　　(5)施工机具设备数量充足、到位
　　在装置停工前到吊机等租赁合作单位进行考察，检查吊机的型号、数量、完好程度等是否满足停工检修的施工要求。项目部要将所有需要进场的机具设备列成清单，逐台进行检查维护，合格的贴上合格标签，不合格的进行维修或重新购买、租赁，以所有检修进场设备合格。
　　(6)认真做好材料的复查和复验工作
　　为了避免材料问题影响施工进度，主要通过以下几个方面提前做好准备工作：
　　①技术管理人员负责，班组落实，在材料到货前对检修计划材料清单上的设备材料规格尺寸与现场实物进行对比，看是否有问题；
　　②材料到货后，马上对实物材料规格尺寸进行复查，到一批复查一批；
　　③对合金钢、不锈钢材料到货后及时根据规范要求进行光谱分析复验，材料材质的正确；
　　④阀门到一批试压复查一批，所有阀门合格。
　　(7)做好工艺管道等预制工作
　　尽量减少停工后有限的检修动火时间内的管道焊接工作量，想尽办法大限度地提高管道预制，在停工前完成所有工艺管道的预制焊接以及焊口的拍片、热处理。如需安装阀门，则需要提前做好准备。管道、阀门安装后需要工具进行的检验，以防存在泄漏点。
　　2、理清工作量、细化施工方案，不断优化施工网络
　　在拿到业主的停工检修计划后，要不断地与业主一起进行停工检修网络讨论和施工网络的修改优化，使其在检修过程中起到指导检修施工的作用，提高检修工作效率。与业主一起将检修工作内容和施工方案不断细化，对每个工作从开始施工到工作全部结束，确定其全部施工过程。按照施工工艺的合理性和工序间隔尽量穿插、搭接或平行作业，整个施工网络的合理。
　　3、做好检修过程的组织协调工作
　　(1)在检修施工过程中，为了解决作业场地小工作量集中、吊机作业多的矛盾，通过合理协调、有序组织，做到忙而不乱。在分包协作队伍的管理方面，采取“以人为本，两手抓”的策略，对协作队伍“管”的同时，的是“理”，把他们始终看作是利益的共同体，调动他们工作的主动性和积极性。
　　(2)石化装置停工检修施工项目涉及的工种非常多，项目部要未雨绸缪，提前联系介入。要组织各工种部门从大修前期准备到开工保运全过程的密切配合、全力投入，才能地缩短工序之间的交互时间(比如阀门的维修、焊缝拍片、热处理、材料的检测复验、金加工处理等工作)，实现无缝对接，整个检修施工作业的顺利进行。